1、组织模式
假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。
2、三大支持机制（系统）
一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”；有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。
3、三大管理基础（评估系统）
调配、培养和激励都必须有一定的标准，企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估（HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构）和绩效评估三大管理基础（评估系统）。我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵，我将这个模型叫做“人力资源管理九宫格”。例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪（pay for abilities）、岗位付薪（pay for position）和绩效付薪（pay for performance）。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。
4、组织和岗位设计
复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。
5、人力资源规划
如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。我建议引入“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，不让需求堆积等待生产要素（人），也不让生产要素（人）闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”（这是很多HR觉得高大上的职能），说简单点，就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。
6、组织能力建设
在人才的供给和需求平衡的前提下（人越来越少也不行），当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践（HRP），而是以上所有人力资源实践的组合，相当于一个“政策包”。当然，这个“政策包”要打造出组织能力还必须要符合Mos模型中市场、组织、系统三重环境标准的检验。
所以，不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子，我也把这个模型叫做“house模型”。房子最开始可能很简陋，但构架都在，缺一不可。随着企业越来越大，房子的顶层开始变得越来越重，支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越有力（这和一般修房子的规律可能不一样），小房子开始变成大房子。
“修房子”的工作当然专业，对于企业的作用也毋庸置疑。工业经济时代，基于固定的组织模式，人力资源管理打造的支持系统和评估系统大多有其“套路”，这些套路构成了HR们深信不疑的“现代人力资源管理体系”。面对这样的局面，大多不愿调整的HR们喜欢将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。表面上看，是化解了危机，但实际上却把这个行业拖下了深渊。老板是明白人，自然也把人力资源部当做“少不了，但没多大用”的组织构件。
经营者们曾经幻想改变HR团队的工作方式，结果却遭遇了HR们对于专业的无比“坚持”。习惯了按部就班的HR们开始越来越迷惘，越来越失去价值感，只能继续用选、用、育、留的老套路来维护自己最后的尊严。
我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。
人力资源管理云模式
这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出让高绩效。
这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被“数据化”之后，上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限低调用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回应。“云”源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。
在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划，全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。
所以，企业还需要“云激励”和“云支持”，这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制，能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的激励资源都可以被自动调，匹配用到员工不同的绩效上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。
一方面，“云组织+云激励”是当前人力资源管理关注的主流趋势，另一方面，“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势
1、自由市场——看不见的手
一种思路是“自由市场”——如果不知道如何分配资源，就让需求者按照市场规律来决定吧！如此说来，HR们就应该充当一个企业内部市场“守夜人”的角色，定好规则，监督违规行为，进行宏观调控，确保市场机制的正常运转。
对于云激励来说，对于无边界行为产生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质，用购买协议来出价，这是直接的价格信号；稻盛和夫用单位时间价值来核算贡献，盛大用游戏积分（虚拟币）来核算贡献，我观察到的一些企业还使用了其他有意思的核算方式，这些都是“拟价格信号”。
2、宏观干预——看得见的手
尽管自由市场的设计能够很大程度解决资源调配的问题，但市场总有失灵的时候。一方面，需求不一定能够找到资源，尤其是这个市场足够大时。另一方面，自由市场有时会存在短期行为，不利于打造组织能力，或者有可能对资源进行破坏性使用。
当下，我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，这些模式总能轻巧地让企业走上正途。但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质，这些特点背后的本质都是“人力资源管理云转型”。所有的激励资源好像被上传到云端，随时与员工绩效匹配，想要多少就有多少，只要他们完成了相应的任务。
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