企业it内训，尚观培训IT企业承认吗

想了解企业it内训吗？想了解企业培训-内训师建设，尚观培训IT企业承认吗，谁可以介绍下各IT企业的培训制度？?? 吗？......本文带你一探究竟。

1.企业培训-内训师建设

在我所在的企业，以及了解到的许多企业，都在做内训师团队建设。内训师团队建设有自己的一套方法论，当然也需要因地制宜。就来谈谈方法论和因地制宜吧。一、什么样的企业需要什么样内训师团队？这个就涉及到企业的性质和层级。从外部角度观察，初创期、发展期、成熟期等各个阶段的企业都需要内部培训，也都希望能拥有自己的内训师团队。不同在于其团队的建设阶段。内训师团队建设有四个阶段。可以分别对应不同的公司规模与阶段。当然，根据实际情况，也可以不去做这样理论和模式化的对应。第一阶段：初创期。特点：从无到有，企业刚开始梳理沉淀经验，刚开始做内训师选拔培养建设。这个阶段，企业认识到自己已有大量的知识、经验，但这些知识经验没有外化，在企业内部沉淀着，需要将其外化并通过培训和知识体系建设的方式传承下去。而内训师，就是讲这些经验有效传播的人选。第二阶段：发展期特点：从有到多，企业开始在少量场合（一定是从关键场合或者简单切入点入手）拥有自己的内部课程沉淀，比如部分关键岗位的能力培训（关键）、新员工培训（好切入）、企业文化培训（好切入）。这个时候的企业要做的，就是扩大这些场合，在更多的模块做内训师培养和课程开发，并且考虑进行内训师层级管理。初创期重点在“有”，是不暂时不需要考虑层级管理的，初创期是先让这些内训师熟悉授课、熟悉课程，并且对培训感兴趣，同时在整个企业内部培养起这样的风潮。在有一定内训师规模积累和文化积累的基础上，再去考虑层级管理。第一第二阶段还有一个重要任务，就是“归属感”让这些选拔上来，逐渐开始形成规模的内训师团队有“归属感”。比如定期的沙龙、独属于内训师的服装、电脑、授课工具等。第三阶段：成熟期特点：有多到优，此时内训师具备规模，具备层级管理体系。配套的还有对应的课程体系。此时要做的是针对性提高内训师授课技巧技能，做优秀内训师培养。同时建立起成熟的内训师选拔、培养、晋升通道，并完善一整套激励体系。另外，可以开始做项目制度的知识成果建设，如相对大一点的内部课程开发，用内训师的力量将公司内部好的知识成果挖掘并且精加工，称为大型课程。这个时候可以打造一些明星内训师，能够很好的授课，同时具备课程开发的能力，这样的内训师能够为培训部门的课程开发和知识体系架构做好服务。培训部门在具体关键业务理解方面经常会有短板，这些优秀的来自业务部门的内训师能很好的做员工和培训部门之间最好的知识纽带传送。第四阶段：卓越、扩张特点：内训师体系、课程、制度完备，并且为企业发展发挥作用，此时除了服务内部，就可以考虑对外输出知识成果，取得更大扩张。第三和第四阶段是一个做质量的阶段。以上是从团队发展角度去看。这个可以从外部角度去看各大不同公司的内训师团队建设情况。也可以从企业内部角度从不同层级去看。从企业内部，集团公司一般是第四层级，如腾讯、平安，其团队课程建设已经能将知识成果输出并取得盈利。而很多公司的二级总公司、分公司、子公司，其实都在根据这个理论建设自己的内训师团队，其算是有冲突的，如果每个层级都做一次，会有资源浪费。然而这也是我在很多公司观察到的一个现状，比如企业有自己的内训师建设，而其中的某个子公司还在做自己的内训师。当然这也和某些重点模块和关键岗位并未被总公司内训板块覆盖到有关。二、内训师建设流程从选拔、培养与发展、激励三个方面讲，直接上干货。1、内部培训师资的选拔建立内部师资队伍，人才选聘是第一步。（1）在选聘内部培训师时，一般有以下两个原则：首先，现有课程，再有内训师。内训师不是为了建立而建立，必然是企业有这样的课程讲授需求才需要内训师。所以需要在确定课程的情况下，再招募内训师。其次，先建立再培养，以内部培训师胜任力模型为牵引标准选拔人才，将其作为培养标准训练人才。许多企业在建立内训师团队的时候会设计胜任力模型标准，这条标准一般是选拔后的培养标准，而非选拔标准。在这里，借鉴《企业内训师团队建设实务》一书中的内训师胜任力模型给予参考，这也是我曾经用过的一个模型标准。其每个评价项目的具体行为描述内容较多，在此不罗列，感兴趣的朋友可私信我获得。（2）内训师团队的覆盖范围，也有两个原则：首先，培训师尽量覆盖重点专业线条，这一点根据企业实际情况来设计。比如我之前服务的企业是一家IT公司，主要为IT产品研发以及销售，在内训师团队建设的时候主要覆盖的线条有内部管理序列、IT研发测试技术序列、营销序列；其次，内部培训师尽量覆盖各个层级，普通员工层级，中、高级管理层级都需要覆盖到；（3）选聘流程中几个关键点：明确选拔标准——前期宣导——能力测评——确定人选步骤一：明确选拔标准在这里可以参考内训师胜任力模型设计选拔标准，注意，之前也说到，内训师胜任力模型只能作为牵引标准而非考核标准。企业还没有建立内训师胜任力模型的，可根据表一四个大项参考设计。步骤二：前期宣导面向全体员工进行宣传、鼓励各部门积极推荐、员工报名，若前期工作准备的充分，得到公司各个重要干系人支持，会得到充分的报名人数，反之则报名人数较少，选拔进行较难。当然，也有公司直接是部门主管推荐，这种方式初期报名人数相对较多。步骤三：能力测评可以有履历表初步筛选（根据报名情况决定是否淘汰），笔试(主要考核专业知识能力和一般通用素质能力)，试讲。试讲要点：前期培训建议：在试讲前可以给予一定的培训技巧以及授课技巧培训，我们曾经在初步筛选和笔试结束后，对候选人安排了一天的相关培训，然后再完成试讲。时间安排建议：一般每个时段时长为半小时，其中候选人试讲15分钟，5分钟余量，10分钟评委交换意见和进行点评。（若等到全部候选人试讲完毕再交换意见，很多信息容易遗漏）评审建议：至少由内部课程专家、内训师团队管理者、外部培训专家组成，内部课程专家负责在课程和讲授专业上进行鉴别，内训师团队管理者作为组织者和未来团队管理者全程参与，外部专家对候选者执行教学任务的能力进行鉴别，并且可以“扮黑脸”，再淘汰候选人时由外部专家出面，因为他局外人的身份可以减少一些不必要的工作摩擦。步骤四：确定人选确定最终候选人，建议再征询下候选人直接主管的意见。确定好候选人，就需要开始培养自己的内训师团队了。2、内部培训师资的培训与发展对选拔出来的人选进行内训师技能训练。关于此，用友提出了“讲师培养三阶段”——1、初级阶段初级阶段最重要的培养方式是讲好的课程。“TTT培训”：一般方法是先让讲师们参与TTT培训，对课程开发、课程表达有一定理解后，再进行焦点课程培养。“焦点课程培养”：就是每名培训师在初级阶段必须讲好的一门课程。在这个阶段要授权给讲师一门课程（他专业领域相关的），让他讲上很多遍，借助反复讲课表达其倾听、控场技巧和自信心。“焦点课程培养”一般是四天，内容包括：首先，一门课程授权，学员花一天半时间完整体验一门课程讲授，讲师（课程开发者）再花半天时间拆课，给学员讲解课程设计思路、重点内容、逻辑及讲法等；其次，花一天的时间给学员讲教学思想和教学方法；最后每个学员认领课程的一个单元或一小段面向全班试讲，讲师和其他学员给予反馈和点评。“实践出真知”：之后是实践阶段，要求学员在之后的三个月至少讲三场，初级阶段就是要借助好课程培养好讲师。在实践过程中，还可以再安排一些课程观摩，试讲点评等活动。另外，对于初级阶段的教学方法，补充两点。关于TTT课堂培训：TTT培训需要根据学员基础和TTT供应商或讲师完成一个沟通，特别是在课程开发和课程表达的侧重面上，如果学员基础较好，有一定的讲授基础，可侧重课程开发，让他们多对一门课程进行理性思考。如果学员基础薄弱，则需要侧重表达和讲授。微格教学：将整个教学拆分成一个个小片段，每个片段5-10分钟。而这5-10分钟片段，只对培训师某一个技能进行提升，其他技能先忽略。比如某一个片段只看重培训师“语音语调”那么在这个练习时所有人都只关注培训师语音语调的问题，几场片段教学下来，让这个培训师的语音语调得到实质提升，再转而训练下一个技能。这样的教学方法相对耗时，但是能够保证每项技能得到充分锻炼。目前我见过的不少企业，都还在初级阶段进行努力。而一般来说，完成初级阶段的目标，很多企业的基本培训要求就能满足。中高级阶段更适合拥有企业的企业对自己的讲师进行进一步培养。2、中级阶段让讲师进一步进阶，独立开发一门课程。在这个过程中对教学设计原理、教学思想和教学法有更深刻理解，只有自己开发一门课程，才会对课程目标、内容、形式、逻辑、过程之间的理解更深刻。在这个过程中，让更资深的专家和讲师来评审，在反复评审中提高课程开发者的课程开发能力。这个阶段还要有标准课程开发方法论的培训，一般包括建构主义开发思想、教学设计原理、课程效果检验、课程评审等方面内容。3、高级阶段讲师到催化师的进阶，有丰富的经验，明白讲师的作用是帮助学员想明白问题，完成对学员的认知建构。这个阶段的课程包括：行动学习的原理和核心主张、行动学习的方法、行动学习项目设计与方法创新、催化师培训等。在用友“讲师培训三阶段”的培养思想上，同时配合内训师能力模型，我们曾经设计了培训师发展认证通道，作为制度在公司内部推行。以下将此案例复盘，提供借鉴。内部培训师的培养发展通道——所有的内部培训师，参与培训师任职资格体系的资质认定。资质认定以任职资格体系为标准，做培训师认证。我们的认定分为初级、中级、高级、资深四个级别，分别对应的任职要求如下。培训师资质认定作为定级评定存在，通过认证的方式授予。由公司总部培训中心颁发。讲师们按照要求申报相应等级的资质。讲师们的资质认证依据其授课情况和个人能力进行评定，总部培训中心负责管理全公司师资库并每年做考核和调整。而针对每个级别的培训师，我们也给出了一定的培养方案。其培养方案的基础是内训师胜任力模型及其行为描述。3、内部培训师资的考核激励初期团队建设时，以激励为主，到后期可增加部分惩罚内容。1、考核一般实施年度考核。考核内容可以分为能力考核、课程任务考核、纪律行为考核三大块。能力考核：一般根据培训师胜任力模型和各个级别培训师胜任力模型行为描述完成；没有胜任力模型的，可根据公司具体情况设计能力考核表。课程任务考核：根据各个级别培训师需完成的授课任务进行，包括课程数量和课程质量两个部分，其中课程数量按照不同级别要求考核，课程质量可通过课堂评估表、学员访谈完成。纪律行为考核：依据相关规章制度完成。2、激励 1、晋级激励年度考核优秀者可申请晋级，级别越高的讲师可获得更高的课酬，更多的培训交流机会，高级、资深级别的培训讲师可参与对外课程研发、大型培训项目设计组织。2、课酬激励不同级别的培训师可以获得相应的经济利益。建议根据培训师课程演绎情况上下浮动30%发放课酬，具体依据为每堂课后学员填写的课堂评估表。此外，培训师参与课程开发、教材编纂、大型培训项目设计等工作时会给予相应的项目奖金。3、优秀讲师评选每年评选讲师中的优秀者，通过学员投票等方式选出。每年年末会议专程表彰优秀培训师，并颁发物质奖励，同时在公司内网、集团总部、各分公司以海报形式张贴表彰，树立标杆，鼓励培训师更好完成工作。3、其它形式的激励 提供参加各种外部培训、国内外工作考察、培训师内部联谊交流等多种形式激励。以上是从选拔、培养发展和激励三个方面介绍内训师团队建设，后续有复盘内容，再度补充。PS：关于内训师团队建设，推荐一本书《学人不如学己：内训师团队建设实务》，本文很多内容也参考了该书籍。

2.尚观培训IT企业承认吗

看求职者本人的实际能力，在哪里培训过仅仅是参考，不是绝对的认可。自己学不好，尚观就算是神仙也不会保证就业的。主要靠自己，不要对别人的帮助寄太大的希望!

3.谁可以介绍下各IT企业的培训制度？

为做好企业现代化管理，健全公司组织，树立经营制度，提升企业规范化管理水平，特依据《人民共和国劳动法》、国内内资经营企业劳动管理规定及有关法规制定本公司员工规章守则手册，凡本公司暨所属员工的人事管理，除法令另有规定外，悉应遵守本手册的各项规定。培训制度第一章 总则第一条 为增强企业竞争力，体现公司企业文化以人力资源为第一资 源的价值观，突出以人为本的经营理念，有计划、有目标、有步骤的培养具备良好思想素质、道德品质、学习能力、知识水平和专业技能的微欣员工。特此制定本制度。第二章 培训目的第二条 导入和定向引导新员工进入组织，熟悉和了解工作职责、工作环境和工作条件。第三条 改进绩效通过传播事物的新方法、新技术、新规则，以提高工作绩效和行为表现。第四条 扩展员工价值通过培训扩展员工的知识和技能，提高员工适应性，为其进一步发展和担负更大的职责创造条件。第五条 提高管理层素质通过培训提高各层次管理人员的思想素质和管理水平，使之更新观念，改善知识结构，适应组织变革和发展的需要。第三章 培训的需求分析与计划设计第六条 《培训需求分析》由公司行政部经向各部门调查后填写，以季度为周期，通过访谈法、问卷法、观察法等对每一阶段公司的组织需求及绩效评估进行分析。第七条 培训计划设计（一）确定培训目标（二）确定参加人员（三）确定培训内容（四）确定指导人员或单位（五）确定如何组织培训（六）确定培训使用的辅助设备（七）确定培训地点、时间（八）预算培训经费第四章 培训对象及内容第八条 新员工培训 公司的历史与未来 公司行政与人事制度 公司的企业文化 公司内部的组织结构 上岗知识与技能 计算机网络操作 公司产品介绍第九条 所有员工培训 各部门的岗位职责 各岗位的操作规范及专业技巧 团队合作及对企业的忠诚度 综合素质（包括仪表仪态、礼仪礼貌、职业道德、理想信念） 新产品介绍第十条 中层管理人员的培训（一）培训目标 提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使其能够适应不断变化的环境中复杂问题。 使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达。 培养个别骨干，使其成为企业未来高层管理者的接班人。（二）培训课程的主要内容 本企业的目标和当前的问题。 本职位的任务、责任和权限。 企业年度计划和自己应起的作用。 专业技术的提高。 经营核算的基本知识。 如何激励员工。 沟通技能和信息传播技能。 个人职业生涯规划。 压力与时间管理。 如何配合人力资源部门作好规划。第五章 培训保障第十一条 公司将培训工作纳入公司总体议事日程，分别制定长期、中期和短期的培训计划，由人力资源部门定期调查、实施、调整。第十二条 公司所有新员工必须先培训后上岗，在职员工专业知识和技能不合格者必须接受再培训，培训后，不合格者不得上岗。第十三条 员工所参加的本岗位专业培训都必须经过考核，对于态度不端正、浪费公司培训资源者进行相应的行政降级或经济处罚。第十四条 公司根据员工岗位特点、工作性质和要求不同，制定不同的培训时间标准，确保员工培训期间待遇同上班期间相同。第六章 培训工作实施第十五条 培训工作流程第一步：行政部每季度开展组织需求与绩效分析。第二步：行政部填写《培训需求分析表》，制定培训计划。第三步：行政部将培训计划与经理级讨论，并做出相应修改。第四步：行政部根据修改的培训计划填写培训申请，上报董事长。第五步：董事长批示。第六步：行政部按照批示制定培训课程组织培训。第七步：开始培训。第八步：培训考核。第九步：行政部登记考核成绩。第十步：行政部将考核成绩反馈经理级及董事长。第十一步：行政部向受训者征询培训意见。第七章 自我教育第十七条 公司积极鼓励员工开展自我教育，鼓励员工利用业余时间继续进行高等教育学习或相关职业技能进修；同时在环境允许的情况下为员工办理图书阅览证、借书证等，积极为员工创造读书条件。第八章 附则第十八条 本制度由公司行政部负责解释，自颁布之日起实施。

上述文章了解到关于企业培训-内训师建设，尚观培训IT企业承认吗，谁可以介绍下各IT企业的培训制度？?? ，让我们对企业it内训 有一个直观的认知。我们发现，作为一个优秀的Java程序员是多么的自豪。