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有种杰出叫低调,寻找职场的“隐形超人”
 人需要一个为之疯狂的爱好,并投身其中,不枉生命给的机
每个行业都有隐形超人,他们是能力极强,专心投入的行业专家,能够轻易取得受人瞩目的职业成就,但是他们更喜欢躲开聚光灯,默默无闻地工作。
    才华横溢的“隐形超人”对管理者是一种挑战,因为他们不热衷于自吹自擂,但是却默默地为组织做了许多贡献。管理者需要了解他们是谁,以及如何让他们发挥作用,这样做的回报远不止于留住这些人才。
一:“隐形超人”是谁?
    遇见的许多“隐形超人”都是行业翘楚,他们负责管理复杂的运营流程或成百上千的员工,多数人收入丰厚。希望了解的是,在这样一个人人自我推销,想要拔得头筹就必须拥有一个“品牌”或者“平台”的时代,这些技艺精湛的专业人士为何甘做无名之辈?为何他们面对艰巨工作时充满自信,却丝毫没有名利心?尽管“隐形超人”所处行业不同,但是他们拥有一些共同特质,核心有3点。
1面对赞誉的矛盾心态
我们每个人在工作时都有默默无闻的时刻,但是大部分人渴望被认可,那是我们追求自我价值的表现。隐形超人对此则不以为然。对他们来说,与其浪费时间追求赞美与名誉,不如把时间放在重要且有趣的工作上。事实上,他们对赞誉的看法异于常人:他们工作得越出色,就越隐于市,只有出现问题时才现身
2精益求精
“精益求精”是这些隐形超人普遍具备的特质,并且是他们恪守的职业准则。
3享受责任
隐形超人向我们证明,权力与知名度不一定相当。我们或许会认为,站在金字塔顶、舞台中央,或者领导董事会的那个人需要承担全部责任,但实际上,大部分责任由一些不为公众所知的人承担。
二:隐形超人”如何管
自我推销通常被虚伪的谦虚所掩盖,这种行为既常见又令人厌恶。因此,“隐形超人”在组织中颇受欢迎也就不足为奇。如果你希望留住这类人才,传统的奖励制度或许不那么好用。尽管追求认可从来不是“隐形超人”的目的,但是组织需要承认,他们是模范、领袖,口碑极佳的团队成员,这样才能保证他们的满足感,提升整体绩效。
1给予赢得的肯定
    首先,管理者需要识别团队中哪些成员是隐形超人,结果可能超出你的预料。研究中受访的隐形超人,他们很多人都表示了“退居幕后”的强烈意愿,希望集中注意力在工作上。让他们做出有违天性的事,与周围浮躁的人竞争,他们自然会感觉懊恼、焦躁,甚至厌恶。
管理者需要明确,团队是否需要多一些“隐形超人”?埋头苦干并不适用于所有职位。在这个狂热追逐聚光灯的时代,你的团队或许需要多一点“隐形超人”的道德感与卓越。如何做到?改变企业文化也许是个宏大工程,但它是一种卓有成效的方法。尽可能利用各种渠道,发出信号,表彰组织希望看到的典型,提拔以身作则的领导,这样员工就能清除地认识到,自吹自擂不会带来什么好处。“隐形超人”和其他职场人之间并不存在清晰的分界线,他们只是身处某一范围中的另外一端。建立新的文化常态会把员工向那一端引导。
2公平公正的奖励
    对“隐形超人”实施公正鼓励机制尤为重要,尽管这并非易事。“隐形超人”不热衷于自我推销,不代表他们没有认清自己的价值。相反的,你可能需要调转一下明星员工和隐形超人的薪资水平,因为对于追逐镁光灯的员工来说,认可本身就是一种形式的报酬。
3从内在激发兴趣
    更重要的是,管理者应该思考,如何增加工作的内涵。隐形超人在乎的是,如何提升技术能力,在可以大展拳脚的环境下工作,以及认清工作的意义。商业心理学以及相关的自我决定理论证实,例如金钱或赞誉这种外部奖励用处有限,有时甚至会起反作用。如果你希望留住隐形超人,并鼓励其他员工以他们为榜样,那么内在奖励至关重要。从创新角度来说,内在奖励使公司获益良多,便利贴的发明就是一个老生常谈的例子。但是,内在奖励能够全面带动最优秀的员工,这种益处不那么显而易见,但它的重要性不容忽视。
    此外,管理者要考虑组织架构,办公室设计等因素。是把职能相似的隐形超人安排在一起工作,还是分散到不同地方?给他们独立的工作空间,还是把他们放到一个开放式空间?我给出的根本建议是,你应该与隐形超人沟通,了解什么形式最适合他们。隐形超人通常酝酿着宏伟计划这些人的人格特质通常与成就及人生满足感有着极强的关联。
 
 
 
 
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