*管理的优势

我记得有一次我访谈一个高科技产业研究员，问他为什么高科技ODM（从设计到制造的代工）日本、韩国都作不过我们，劳工成本难道就是最重要的因素吗?他的答案是，劳力成本在高科技制造中占的比重因不同产业而不同，有的并不很重，比如芯片代工，而我们的优势是，一、我们极有弹性，生产可以变多变少很快调整，最合适商业波动这么大的产业。二、那时要日本设计试制一款高科技产品，至少二到三个礼拜才能作出样品，而我们只要七天。今天这个时间甚至被压缩到三天。

西方管理理论近来最强调的弹性、易变以及快速反应，其实在我们有了最好的实践。

早在中国还在相对贫穷的上世纪九十年代，管理学大师彼得·德鲁克就预言中国人一定会有管理智慧与世界分享。但是又苦等了十几年，我们并没看到中国管理学者们提出什么本土管理学，甚至连方向在那里都指不出来。反倒是瑞士洛桑管理教授比尔·费舍尔则有着旁观者的敏锐观察，说：「我猜想——也纯粹只是一个猜测，中国确实已经在管理方面为世界做出了贡献，而这就是有关如何组织与引领“更快节奏的运营”。也许因为过去从未受到重视，如今速度是非常重要的，中国的经济无论是在宏观还是微观水平上都是世界上发展最快的，这是不争的事实。在许多例子当中，我反复听到跨国公司的中国员工，在承担新项目以及通过与追求同一目标的多方合作而成功完成任务上，能够轻易地赶超同一公司的国外同僚。」[1]快速，弹性，多方合作，确实是中国企业管理者最强的长项，只是我们的管理学者不是习焉不察，就是找不到理论去解释它。

我看到中国企业一种普遍的结构方式是，上层结构是层级加上下层结构的网络──也就是，企业的核心业务为一个层级制组织所掌握，但公司内部往往有挂靠进来的单位，承包部分业务的分支机构，或是独立运作的团队，公司外部则往往有一个外包网或战略联盟伙伴群，公司更常是一个更大的网络如商帮或产业集群的一部分。众多的独立或半独立组织结成的网络结构正是中国企业能够保持弹性、易于改变的原因。

但中国企业的管理智能又如何能在这样的结构中作到快速反应呢？中国的高科技制造业大多也是这样的上层级、下网络结构的公司，但为什么欧、美、日的一家整合型企业，靠着命令系统要两、三周才能完成的工作，而中国企业却只要七天？现在甚至只要三天，别忘了，它要调动的不止是员工，还有庞大的外包网。如何管理挂靠、承包、外包与联盟关系，这还要深入中国企业的关系管理中去找出答案。

我曾作了八年的中国高科技企业外包交易治理的研究，其间，一些高管也向我反应，这是一个非常适合中国人发挥的产业，因为高度的环境不确定性，新产品每几个月就要出来，一代产品的寿命不过几年，商业循环极大，前几天还在天天加班，没多久又好几条生产线空了出来。产品每三个月就要降价一次，当红的产品，可能没多久就都成了“废品”，所以库存非常难管理，存多了，会报废极多的零组件，成本太高，存少了，又最怕就是抢不到货，一旦生产线断线，损失更大。所以外包治理就是一个关键工作。

我的调访中发现，人情交换是这个外包治理过程中的重要因素。一般而言，针对一个重要的零组件，一家中心厂（往往是大型的最终组装厂），一定会有数家主要供应商，数家次要供应商，另外还有十数到数十家通过检验但放在口袋中还没下单的厂家。前者每家会占中心厂需求量的百分之十几到几十，后者则只少量的占个位数，口袋中的厂家则可以随时下单，透过这样的三层“包护”网，中心厂可以保持供应的高度弹性又不会断货。

而与这些供应商的关系管理也十分重要，一般而言，中心厂规模大，权力强，我作访谈的对向都是上市公司，甚至是知名品牌，但在其与供应商的交往中却不能只照着供应流程办事，或以权力下命令办事。比如，业界每三个月就要就供应品谈判降价，降多降少，什么时候开始降，对供应商十分重要，因为那是利润的来源。这时大的中心厂会作“人情交换”，有时“手下留情”，作为人情交换，供应商会在旺季时为中心厂“赶单”，每天加班在所不惜，甚至会为有情有义的中心厂“插单”，必要时停了别人的工作，先为有交情的公司出活。对中心厂而言，交货准时、不断货正是其应付定单如此不稳定的环境的法宝，所以平时杀价时留下情面，在人家到处抢货时，自己可以高枕无忧。

这样的关系管理实务让我了解了，中国公司如何动员一群合作厂商，可以比日、韩快速数倍地作出样机来。