中山ISO9001认证-质量改进与企业盈利
内容提要：如何看待质量改进的效益，成为对质量改进评价的基础。TOC理论强调针对瓶颈进行改进，为人们提供了一个新的思路。质量改进的重点应当是解决瓶颈问题，但这并不能否定全员参与质量改进的原则。
从我的疑惑说起
笔者一直存在着一个疑惑：不管是TQC还是TQM，不管是ISO9000还是什么，都十分强调质量改进，甚至要求持续改进。从80年代初开始，企业就大规模推行QC小组活动，年年都要召开QC成果发表会。后来又有所谓的“降损”活动，还有“6?滓”成果展示。看看那些公布的成果，动辄就是节约几十万元、几百万元。有一家企业“降损”，甚至“降”了近亿元！虽然几乎所有的成果都经企业的财务部门认可了，可是企业的利润却并不见增长，甚至反而亏损。那家“降损”“降”了近亿元的企业，在一段时间里反而陷入困境，几乎闹得要破产！这是怎么回事呢？难道质量改进（甚至包括质量管理）真的如有的人说的那样是做的一套“虚事”？难道那些成果真的全部都存在着扩大、虚报甚至造假的问题？
企业毕竟是赢利性组织。对企业来说，所有的质量改进，都应当归结到企业的“账本”上来，归结到利润的增长上来。利润不见增长，再多的质量改进也没有用！当然，利润是否增长，有一定的前提条件：一是市场条件没有根本变化，二是这种增长必须真正是质量改进带来的，三是这种增长不是“拔苗助长”的短期效应。质量改进如果不能为企业增加利润，对企业来说，又有什么意义呢？
1993年，笔者曾去日本参加铃木公司的世界质量大会，对大会上发表的QC小组成果也进行了一番研究，并与铃木公司的相关人员进行了探讨。笔者发现，除少数外，大会上发表的大多数成果的节约价值和创收价值，都没有反映到企业的“账本”上来，都是发表人在那儿自说自话。铃木公司一管理人员对我说：“搞QC小组，主要是为了鼓舞士气。”对此我深有感触，回来后曾经写过好几篇论文，强调QC小组活动对员工质量心理的作用，强调质量改进对创建企业质量文化的意义。
但是，这好像并没解决我的疑惑。在现实生活中我发现，员工的质量改进往往针对工艺过程，很可能是为了降低劳动强度、节省劳动时间，因而往往遭遇到来自管理层的阻力。即使成功，管理层很快就会“扭紧螺丝钉”（加大工作任务）而使员工“得不偿失”。这样，员工往往就不愿意进行质量改进。还有一些质量改进是针对产品的，产品改进了，可能并没有降低成本，即使降低了往往也难以影响企业利润。于是，我把质量改进的主体转向了管理者，撰写了《论质量改进的对象、主体和过程》一文。笔者认为，质量改进主要应当是企业管理者对自己负责的方针、程序、执行及记录，企业的组织机构、权力系统、沟通网络及士气等进行改进。这样的改进对企业活动和过程的效果和效率有更大的作用，对产品质量的控制和保证的作用也更大。
于是，我将质量改进分成了两个部分：一是管理者进行的质量改进，往往能够直接见到成效；二是一般员工的质量改进，主要起一种创造质量文化的作用。实际上，我在很大程度上否认了一般员工的质量改进可以为企业直接带来效益的说法。这其实是很不妥当的，甚至是错误的，与ISO9000的要求，与质量管理的发展趋势都是相违背的。但是，实践是检验真理的惟一标准。除了极少数情况外，一般员工的质量改进的确没有为企业带来相应的、可以直接让企业管理者也能感觉到的效益。我的疑惑继续存在，我一直在思考，却一直没有得到一个满意的答案。
TOC理论让我豁然开朗
以色列物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）博士创造的Theory of Constraints理论（简称TOC理论，也称为制约理论）让我豁然开朗。其实，TOC理论的哲学基础并不奥秘，就是我们熟悉的“水桶理论”，也就是“决定木桶盛水量多少的是最短的那块木板”。高德拉特从系统的角度出发，强调提高系统的有效产出、降低库存、减少运作费用。他经常质疑企业：购买了先进的新设备、增加了新的计算机系统、改进了管理方法等等，企业的利润增加了没有？增加了多少？然后他为企业分析，如果不打破传统思维的束缚，不改变现行的成本会计核算方法带来的思维定势，往往就难以改变现状。TOC理论强调管理的重点是系统中最薄弱的环节（瓶颈），其目的是提高整个系统的有效产出最大化。高德拉特给出的TOC理论“五步工作法”，一是找出系统的瓶颈；二是尽可能挖尽瓶颈；三是令其他一切迁就瓶颈；四是为瓶颈松绑；五是通过上述步骤，瓶颈转移，再从第一步开始，实现持续改善。TOC理论在生产运作管理、项目管理、市场营销以及信息技术运用上都有很实用的方法，不少企业运用TOC理论都取得了很大的成功。
用TOC理论来反观质量改进，就可以发现，我们过去强调的质量改进太泛化。虽然有专家认为，“制约理论关注提高系统的有效产出，质量管理关注整个过程的稳定性”，但不管是ISO9000强调的持续改进还是全面质量管理（TQC或TQM）所指的质量改进，不管是理论上还是实践结果（例如QC成果），质量改进主要还是强调有效性。ISO9000规定：“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标”。ISO9001规定：“组织应当利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性”。ISO9004列举的持续改进应当考虑的7个目的中，有效性、效率占据前两位。因此，不能说质量改进就仅仅只强调稳定性，而忽视有效性。问题在于，TOC理论强调的是整个系统的有效性，而质量管理往往只针对具体的产品、过程以及体系要素来强调有效性。按系统论的说法，1+1可能大于2，也可能等于2，还可能小于2。因此，具体的产品、过程以及体系的有效性，并不一定就可以带来整个系统的有效性。
虽然在质量改进中我们也强调“识别组织业绩的改进机会”，例如在QC小组活动中强调选题的重要性，但是，对于一般员工来说，往往不可能关注到整个企业的业绩，而往往只能关注与自己工作有关的课题。这样，对于全员参与的质量改进来说，解决的往往不是企业的瓶颈问题。由于大多数质量改进并没有针对企业的瓶颈问题，按TOC理论来说，就难以为企业真正增加效益，甚至还可能给企业造成损害。
举例说明。在一条生产线上有若干工序，A、B、C、D工序都要通过E工序才能最后完工，而E工序恰恰是瓶颈。如果E工序得不到改进，不管A、B、C、D工序如何改进，都不能提高这条生产线的产出。虽然对A、B、C、D工序进行改进后，也可能减少了工时，提高了效率，往往并不能提高整条生产线的有效性。如果因为A、B、C、D工序提高的效率，管理者又去“扭紧螺丝钉”（加大工作任务）的话，只会造成更多的零部件库存积压。按现行成本会计法核算，“扭紧螺丝钉”后，A、B、C、D工序的效率提高了、成本降低了，也就有了效益。如果作为成果，也就可以写上节约或增加好多万元。但是，库存增加，不仅没有为企业带来效益，反而占用并且增大了企业的流动资金，企业不仅可能为此多支付相应的利息，而且因流动资金被占用很可能影响企业的经营。事实上，不少企业就是因为流动资金不畅而陷入困境的。我认为，这个例子具有相当的普遍性，质量改进成果所报之喜，相当一部分就是这样的“喜”。
正因为如此，高德拉特对现行的成本会计核算法进行了批判，提出了使系统整体有效产出最大化的财务核算方法。这种核算方法的核心是：彻底改变成本会计核算法分摊费用的作法，从有效产出的角度来重新认识库存，把库存（包括成品和零部件、材料、原料等等）不看作是收入，而看作是成本。按这样的财务核算方法来认识质量改进，质量改进首先应当针对
