员工能力提升靠牵引or推动

企业目标牵引

要提升能力，让管理者和员工感受到能力差距很重要。有些企业连最基本的考核制度都没有，对员工的职责要求都很模糊，工作标准和工作目标都没有，却一味强调培训、学习，试想干部员工没有感到差距，会主动学习、积极参加培训吗？

所以，企业实践中，不仅需要清晰职责流程要求、标准目标要求，而且还需要制定不断超越的目标，这样管理者和员工才有新的努力方向，才会为完成目标学习知识、技能，才会为完成目标响应公司组织的培训。

目标是想出来的，能力是在实现目标的过程中干出来的。在为企业提供咨询的过程中，我们发现了一个有规律的现象：有明确、超越性目标的企业，员工不仅工作积极性高，而且主动学习的氛围越好，参加培训的积极性也越高，员工能力提升速度和效果也越好。在一个公司内部，管理者要求高的部门，员工学习和培训的积极性也越高，职业素养和工作技能也提升的很快。

关联机制牵引

培训管理在人力资源管理当中不是孤立存在的，处理好与其他系统关系，特别是与企业各种激励资源的关系，能够最大限度调动直线经理和员工的积极性。

与绩效管理相联系：将培训时间、培训效果、培训组织实施情况等纳入管理人员的考核指标，比如下属员工平均课时数、培训考核成绩、培训日常工作履行情况等；将培训指导能力纳入管理人员的素质能力评价指标，调动其培养培训下属的积极性；将“培训积分”作为员工素质能力评价的重要组成部分，人力资源部在记录员工培训履历的基础上，给员工累计“培训积分”：参加1个课时培训——公司级积1分，部门级积0.5分；每主讲1个课时培训——公司级积4分，部门级培训积2分。

培训与岗位异动相联系：比如要晋升为中层管理人员，其本人需要作为培训讲师，讲授相关模块课程30课时以上，并有80%评价为良好以上；需要参加初级管理者培训目录规定的培训课程，考核考试分数达到80分以上等等；必须培养1-2名后备干部。

工作观牵引

仅仅把工作当做“饭碗”，或者给多少钱干多少活的“等价交换物”不仅影响工作的质量，而且影响到能力提升的主动性和积极性，具体表现为：不思进取，不主动学习，被动对待培训。相反，把工作作为体会生命精彩的机会，作为实现成功和获得幸福的机会的人，不仅主动学习提升技能，也善于抓住一切学习培训的机会。

《干法》中讲到一位修建神社的木匠师傅对待工作的故事：“树木里宿着生命。工作时必须倾听这生命发出的呼声……在使用千年树龄的木料时，我们工作的精湛必须经得起千年日月的考验。”试想如此对待工作的人，能不主动学习提高木匠技能吗？能不珍惜千载难逢的培训机会吗？

在实践中，企业非常有必要开展思想层面的建设工作：通过价值观和文化理念的引导，让员工感受到工作的内在价值和意义，而不仅仅只是拧螺帽、端盘子、擦地板等简单机械工作；通过管理者率先垂范引导，让员工认识到工作不仅仅只是获取报酬的工具；培训中多增加理念等软性培训，而不仅仅只是技能培训，知其所以然对于成年人更为重要。

企业在提升培训管理能力的同时，一定要跳出培训谈培训，从更高层面、更大系统思考培训，方能让培训资源产生较大效用。